伴随着新能源与智驾技术的突破，中国汽车产业在过去五年实现了爆发式的增长，尤其是新能源汽车销量在2024年已达到1286.6万辆，渗透率超过40%，并迅速从政策驱动转向市场和产品驱动。全国各地不仅涌现出大量新兴品牌，也加速了中国四大燃油车企的大象转身。作为中国四大车企中自主品牌占比最高的企业之一，该车企在新能源领域的布局最早，在2017-2023年陆续发布了三大战略计划，成为行业内最早进行新能源布局的企业之一。

  本轮跨越式的战略升级和深刻的组织变革，给该企业员工带来希望的同时，各种焦虑不安的情绪也在组织中逐渐漫延。企业迫切地需要引入一个管理工具能有效追踪当前组织中的员工心理健康状态，并收集员工对变革中的组织管理的有效性进行系统性的评价。“员工敬业度调研“在这时再次进入到HR团队考察范围。

  实际上，该企业在很早就与外部咨询公司合作“员工敬业度调研“，以此来持续追踪员工心理健康状态的变化，面对此次转变发展方式与经济转型，他们盼望能寻找到一个更贴合的组织诊断工具来帮他们准确、全面的识别当前组织状态。肯耐珂萨在大型转型升级项目中的经验，以及其同时关注“组织能力”与“员工敬业度”的双视角调研方法，最终赢得了他们的认可。

  我们的双视角组织诊断模型以其特有的两个视角来看组织问题，一方面从员工诉求出发，自下而上来看组织对员工价值主张的满足，另一方面从组织对战略的适配视角自上而下看组织能力对战略落地的支撑。避免了单一视角下对管理问题探索的偏颇，而是通过一次调研两套同时回答：

  1、 哪些组织管理的问题既深刻影响了战略的执行，也抑制了员工敬业的激发？

  以上三点都难以仅通过一个视角来较完整的回答，这也是他们考虑到要用更丰富的视角来解决转型期更准确识别关键管理问题，让组织升级速度能及时跟上业务变化节奏的重要原因。

  管理的魅力正在于它是一门实践性很强的学科，纵然方法论设计得再完善，当应用于一家具体的企业问题时，会有许多意料之外的挑战，也产生了许多新的智慧之光。

  借助本文的分享，希望能为大家在未来开展员工调研项目时提供一些启发和参考。

  该企业曾持续开展员工敬业度调研项目，直到2018年因业务调整暂时终断，至2022年重启调研，中间已间隔了3年有余。作为一家拥有100多年历史的长青企业，很看重管理动作的延续性，关注在趋势变化中沉淀组织管理的宝贵经验，这样必然要求新问卷需要和过去保持相同的设问才能有效进行前后对标，这样势必无法完整引用基于双视角的新问卷，除了影响分析结构的合理性，也无法全面和外部行业进行相对有效对标。

  为应对这一挑战，我们采取了先消化，再融合的方式来平稳过渡第一年问卷调整所带来的变化。先组织项目组成员仔细梳理了2018年的问卷和报告，围绕“哪一些问题是持续的焦点？哪一些问题是业务管理的重点？哪一些问题将作为HR课题的刚性记录？”来进行求证，并将需要讨论和探索的问题融入进高管访谈中，尤其与业务领导站在未来的视角来探讨问题的边界对话题筛查起到了一个重要的引导作用。当然在实际访谈中不适合向高管直接抛出问题，于是我们设计了两道专项的问题：

  通过对多位高管的访谈，我们得知高管的三个关注重点均体现出了对组织的全新要求，而非简单的能力提升。

  基于高管的关切重点和我们对汽车行业的研究，该项目不再拘泥于用题目进行历史数据的精准对标，而是采用“双向对比”策略——面向未来，与行业进行精准对标；面向历史，以维度为基础与他们过往数据来进行模糊对比。并且仅在报告中需要提及历史趋势的环节作简单补充说明，将问题的剖析建立在适应未来调整的基调上，取得了客户的认可。

  整车制造是一个很复杂的生产活动，从原型开发到生产供应链，再到销售与售后服务，存在一条相当长的价值链条，有成百上千个岗位分布其间，不同的工作要求、工作环境与工作内容在一个组织内形成了工作差异很大的不同群体。

  以往的调研会将群体拆分的非常细，除了分蓝、白领外，白领还被拆分为营销、研发、制造、职能、管理等。这样虽然在填答时，员工可以更直接地回答与自己相关的话题，但当需要分析组织整体时，往往因为问法的差异，难以受限于同一维度下不同问法，甚至问题数量的不同而难以统计，给分析的工作量和有效性都提出了不小的挑战。

  我们的对应策略是采用了定量和定性两种方式结合的办法，一是深入到过去的细分群体数据，通过对差异化问题指向有效性的分析方式，来验证开展差异化设计的必要性，二是通过高管访谈，来了解从业务视角对不同群体差异化分析的诉求。

  面向管理者的问卷，除了增加组织专项问题外，将部分通用性的描述改变为进对群体专项要求的描述（如面对员工会询问“高层管理人员采用开放而诚恳的沟通方式与员工做沟通”。但对管理者则仅进行了删减，仅保留了“公司在做决定时重视（收集和参考）员工的意见和建议”）在数据验证时会发现，两道题目都指向了“上下沟通的通畅性对员工参与度的影响”这一问题，因此判定无必要因人群而采取差异化问法；

  高管访谈中对群体差异化探索并不强烈，业务视角下更关注本次变革对所有群体在战略认同度、拥抱变革意愿、调整带来的心理健康状态的影响等共性问题的探讨。

  在对过往题目进行了深入细致的分析后，我们决定通过对题目指向进行通用化描述，而不带入具体角色的方法，将群体由过往的6类整合成2类，即白领群体与蓝领群体，并通过丰富人口标签的方式来实现对差异化群体的独立分析。这样既能保障公司整体分析在相对统一的数据范围内进行，又能实现对细分群体的单项分析。

  调研常规的分析往往只能解释群体的整体状态，了解员工对组织中的不满与关切点，以此来作为管理改进的参考是依据。该企业的高管不仅要求找到基础的、共性的问题，更希望能通过调研对具体的管理课题进行探索。

  其实，这样一些问题都是站在高管的角度俯瞰整个组织中关切的话题，仅用单一的维度往往很难充分解释。为此，我们深入刨析管理课题，仔细分析了不同管理课题背后可能的影响因素，在调研数据可解释的前提下，分别从维度和标签相结合的分析方法来进行探索。

  1.员工对转型战略的接受程度和阻碍点分析。分别通过不同板块、不同层级的员工在战略认同上的得分来进行判断，可以较清晰的看到转型中所新设立，或赋予了新功能部门还存在战略理解的断点，同时发现中高职级对战略评价得分相近且普遍较高，说明在战略透传中高职级中已经做好了较充分的透传，符合战略传递当前的要求。但在新领域、新打法上还存在战略解码的困扰。启发该企业在接下来的战略管理中，高管侧应进一步参与新兴领域的战略解码工作。

  2.对创新型人才的融入分析。第一步是要在标签中对创新型人才做标识，比如软件人才、新动力研究等，尤其是通过与传统板块，如底盘、发动机的研发的对比分析，更能让我们发现两类群体的差异

  如图所示，不难发现创新业务类专家当前对各维度评分普遍好于基盘业务类专家，充足表现了该企业在为拥抱变革过程中，为创新型人才营造了相对较好的组织环境，尤其在“红色领域”（显著高分），体现出他们当前在管理风格上的调整、敏捷组织的打造上，更顺应创新业务类专家的诉求。但也会在“绿色领域”（低分领域）会发现协同、工作支持等问题还比较突出，也体现出他们在接下来更需要在新、旧板块间的业务流程衔接、信息化提升等问题上应进一步发力。

  3.转型中的干群关系分析。组织转型对管理者带来了诸多挑战，是否能营造出良好的干群关系，对组织转型成败影响深远。肯耐珂萨模型很看重管理者在“组织”与“个体”间的桥梁作用，在问卷设计时通过对直属上级层层评价的方式来帮企业来分析员工对自己上级“管理有效性”的评价。而“管理有效性” 即“当管理者发出管理指令时，其下属是否真心实意乐于追随”，能充分地反映干群关系好环的本质。因此只需展开每一管理层级在该维度的得分即可识别当前不同层级的干群关系。从结果来看，识别出当前干群关系较好良好，尤其是中层干部得到了下属较高的拥护，体现出该企业有一支非常有力的腰部力量，对转型指令有效执行起到了最重要的保障作用。

  4.专业人才是否能发挥所长的分析。我们采取将专业序列与管理序列对比分析方法，分析专业人才与管理者差异最显著的维度，且低分区域。发现对直属上级的管理风格、成长发展和回报几项上问题较为突出，也反映出当前指令式的管理方式对向新能源造车要求的开放氛围仍存在较显著的制约，而发展与回报的不足仍体现出当前在两个通道上仍存在较明显的失衡，不利于牵引人才扎根技术，在专业领域作长期投入，不能有效支撑该企业依赖技术突破来实现转变发展方式与经济转型的发展思路。

  以上仅选取几个代表性的课题进行简单阐述，也希望带给大家在分析数据时更多的思路供参考。

  与该车企第一年的合作虽然充满了挑战，但他们务实求真的风格也给我们留下了深刻的印象，双方一同对员工调研在组织建设中的价值作了充分的挖掘，也为后续开展三年期的长期合作打下了坚实的基础，后续我们将继续分享与他们三年期的项目规划及过程中的有益探索。

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